零售店铺运营流程 零售企业运营中有哪些方面需要判断、平衡与取舍？是什么原因？

零售店铺运营流程

零售企业运营中有哪些方面需要判断、平衡与取舍？是什么原因？

零售企业运营中有哪些方面需要判断、平衡与取舍？是什么原因？

【灵兽山】观点：企业运营从宏观到微观都需要决策，其中关系到发展的战略利益，内外部人与人之间的关系、目标与过程三个方面最重要。不过需要判断、平衡与取舍的方面是否对错并不能下定论，最终要在较长的时间中得到结论。
围绕这三个方面，体现在零售企业身上就是短期和长期利益、管理结构与供应商、顾客的关系、管理过程与绩效结果。这些构成了零售企业的运营网络，对企业发展、经营和管理至关重要。
一、短期利益和长期利益哪个重要以社区超市做例子，这些年受到互联网的冲击，线下流量受到极大影响，有些店虽然没有亏损但增长乏力。这种零售趋势会倒逼实体店关注线上，社交化和联盟营销等渠道构建。同时线下体验这个最大优势也需要巩固并扩大。
结果就是要对社区消费业态进行重建、购物环境需要升级、并要为顾客提供多元化场景服务。无疑这些改变都很有必要，但重点是需要投资，并且有些改变并不见得马上见效，大趋势与社区小趋势的消费习惯也有待更深度的融合，这些都会导致投资回收期不可控，财务性收益也有不确定性。
不可避免会出现投不投资？什么时候升级改造？需要多少资金？未来预期结果如何？等等这些都会考虑并核算，这就是需要判断、平衡与取舍。因为在这些年的零售演化中，有很多品牌一直奋勇前行并尝试很多新物种，也有以不变应万变的，还有小范围改革尝试的，本质就是对短期利益和长期利益的考虑，或者对不确定性的迷惘。
二、伙伴和顾客、员工和股东谁排在前面超市业态对外连接供应商和消费者，对内沟通股东和员工，这些角色都很重要，但哪个更重要或许并不很好判断。一般而言消费者最重要，那就应该提供最好的服务和极致性价比的商品，但如果供应商议价能力不强，经营中商品结构不好，不能提供最好的服务如何？
如果只满足顾客，企业盈利能力却不行，那员工和股东的利益怎么保障？如果员工排第一，什么福利都要保证，又没有胖东来超市的能力，超市也是开不下去的。也或者像巴菲特和芒格一切以股东利益为核心，就能保证超市能做好吗？
日本企业注重员工的创造力和价值，也关注顾客潜在需求，同时因为制造型零售业的基因，往往与制造商、供应链和物流等伙伴是联盟关系。欧美和国内零售商更关心会员营销，因为平台型零售模式，与供应商和品牌商的合作利益体现收益方面较多。
三、好的结果是否需要好的过程支持德鲁克提出的目标管理十分经典，戴明的PDCA循环推动了丰田汽车的精益制造，前者注重目标和结果，后者认为过程管理更为关键。本质上两者是没有冲突的，要实现好的目标结果，没有优良的过程管理不可能实现，实现了也是瞎猫碰死耗子。
但超市要在未来连锁化发展，既可以通过预期目标反推过程的分解实施，也可以制定可行的年度计划，并通过有效管理和流程管控来达成好的结果。在结果和过程中间是需要判断、平衡和取舍的，判断是对未来的直觉、平衡是高效协同、取舍既是风控也是战略抉择。
企业经营中经常有只要结果，但又不能给到部门管理支撑的现象，事实上造成了很难有好的销售结果，发展目标也很难实现。但仅仅过程很舒心目标却没有实现，也说明了过程中必然也有没有做好的地方，当然也不排除市场竞争导致的后果。完全的白猫黑猫结果导向，以及没有考核制度的过程都不见得合适。
四、思考与总结判断、平衡与取舍，在零售企业中主要是长短期利益、人与人之间的关系、结果和过程三个方面的体现。但事实是，这些管理问题并没有完全正确、或者完美的答案。
因为企业经营不仅需要艺术，还要有技术，更需要根据企业自身能力、所处发展阶段、外部市场环境等各种要素之间来匹配、取舍和平衡并最终做出判断，而决策结果是否正确也是相对的，并需要在未来去验证。
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