小企业财务分析的方法有
企业应该如何进行财务审计？
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一、定位置，树信念
审计人就要干审计事，这也就是常说的一句俗语“到什么山上唱什么歌”。但是，只是上山唱歌还不行，还要把歌唱好。这里的“山”就是自己要找准的工作位置，有了这个位置才能竖立坚定的信念。
(一)定位置是提高审计技能的基础和前提。
只有找准了自己干事业的位置，才能成为事业的驾驭者，才能在推进事业的同时，一次又一次地实现自己的理想和抱负。才能在理想和远大抱负的感召下，把从事的工作逐步推向高峰。如果没有找准自己干事业的位置，那他就会被事业驾驭，就像泥兜里的烂泥巴一样被提拉着走，最终成为了事业的累赘。因此，每一个人都能通过努力找准自己干事业的位置。只有找准了位置，才会有想干好事业的信心，才能在勤奋的工作中不断的发现、积累、探索出高超的工作技能。我们干审计事业也是如此。审计人只有找准了自己想干好审计事业的这个位置，才能有想干好审计事业的信心，才能激发起探索高超审计技能的愿望。这是提高审计技能的基础和前提。
(二)坚定的信念是提高审计技能的内在动力。
坚定审计信念，是驱使人们努力探索审计技能的动力。坚定审计信念，主要体现在一个人对审计事业的追求和为之奋斗过程中。在对审计事业的追求和奋斗的过程中，通过克服重重困难，不断总结、学习、借鉴、探索出新的经验和方法，使自己的审计技能不断地得到充实和提高。一个审计工作者有所追求，是和坚定审计事业信念相铺相成的。如果一个人没有想在审计事业上有所建树，理想渺茫，缺少奋斗目标，他就不会有坚定的审计事业信念。如果一个人没有坚定的审计事业信念，他也不会在审计事业中有所追求。只有坚定的审计事业信念和有所追求的人，为了达到自己的奋斗目标，在日常的审计工作中始终想创造出一流的工作业绩，想干出自己的特色来，才能在工作中不会就学，不懂就问，才能在不辞劳苦的探索、学习中逐渐提高审计技能，最终成为审计事业战线上的佼佼者。
二、磨铜成镜，锲而不舍
一个人的审计技能，包括财会知识、相关法律法规知识、社会科学知识、审计工作经验等的统一体，一个审计人，单独具备法律法规等相关知识，不懂财会知识，他就不会有完整、高超的审计技能。再者，如果一个人已经具备了一定的审计技能，甚至他的审计技能在一定时期还是高超的。但是，随着审计事业的发展，他那一时的高超的审计技能，也会逐渐不适应新时期的审计要求。所以，要想不断提高审计技能，适应各个时期的审计要求，还要从以下两个方面提高认识。
(一) 磨铜成镜是提高审计技能的精神食粮。
要想掌握一门高超的技能，就要付出相当的甚至成倍的努力。同样，要想时刻把握高超的审计技能，也是一件不容易做到的事情。我们从事审计工作，对财会知识、相关法律知识等，没有勤学苦练的精神和意志，在今后的工作中是不会有明显起色的。就拿财会知识来说，原来是财会学校毕业的和原来没有财会技术的各类人员，一旦从事了审计工作都需要不断学习财会知识。有财会基础的，要在实践中熟练、完善自己所掌握的财会知识。财会技术欠缺的，更要从头学起。但是，成年人的学习，说起来容易，做起来难。家庭负担、社会应酬、本职工作、记忆力倒退等，诸多学习障碍，有一个处理不好，都会受到影响。所以，要想不断提升财会、相关法律法规等方面的技能和素养，没有磨铜成镜的意志是不行的。
(二)锲而不舍是提高审计技能的精神支撑。
任何事物都是发展变化的，审计事业也是如此。审计事业发展了，你所掌握的审计技能也要随之更新。审计事业的不断发展，就决定了审计人也要锲而不舍的不断探索审计技能。在审计事业的推进过程中，一定会不断出现财会技术、法律法规、社会勾稽关系的利用、工作经验有待丰富等方面的问题。
1.财会技术方面。在当今年代，财会的发展，可以说是日新月异。特别是计算机在财会领域的应用，给当今审计人提出了新的审计要求。如果不会操作AO系统，就会面对被审计单位的电子账“望电兴叹”。并且，AO技术也在不断更新、发展。
2.相关法律法规方面。随着经济社会的发展，法律法规的不断完善更是日新月异。建筑行业的迅猛发展，民生工程的推进，各项政府投资的扩展，“小金库”存在方式的不断翻新等，逼迫着相关老法律法规条文的更新和新条文的催生。所以，在审计中的法律法规条文的运用，无时不存在着审计风险。这种现实，逼迫着审计人要对更新的和新生的法律法规要及时掌握，熟练应用。
3.在社会科学方面。主要体现在审计调查、现场审计等所看到的审计内容与周边的关联人，以及与客观环境的内在联系的合理利用方面。它的最大的特点就是，变化频繁。也就是说，每一个审计项目，其周围关联人、客观环境与其他审计项目几乎都不相同。如果对某一个审计项目的周围关联人、客观环境探讨、把握不到位，利用不充分，这个审计项目的审计结果就有可能失真。这就要求，审计人在开展审计的一生中，都要及时的、不断的探讨社会科学知识。
4.在工作经验方面。主要是要不断提高审计业务敏感性的熟练程度，不断加强审计业务技巧的灵活应用，不断推进审计资料成果的提升和运用。这些工作经验是提高审计技能最主要的内在要求。只有不断积累、丰富这些工作经验，才能逐渐提高审计技能。
如果审计人员在审计发展过程中，没有坚持锲而不舍的精神，而放弃了对新的财会知识、新的法律法规等必要知识的探究，半途而废或停滞不前了，那他就很难适应审计事业不断发展的需求，对审计中出现的新问题、新动向等，就只能望“新”而叹。那么他的审计前途也就随之半途而废或停滞不前了。
三、勤奋钻研，多思善动
提高审计技能的另一个重要方面是勤奋钻研，多思善动。在审计事业这片田地里，只有这样才能结出丰硕成果。
(一) 勤奋钻研是提高审计技能的必经途径。
审计人员只有在实际工作中勤奋钻研，才能不断提高自身的审计技能。审计人如果不亲自去干审计工作，那么他的审计技能会无中生有吗?所以，审计人只有“勤奋钻研”才能不断提高审计技能，这是审计人不可跨越的必经途径。
(二)多思善动是提高审计技能的最佳捷径。
在工作中有成果就必须多思考善动脑，充分发挥自己的聪明才智快速获得多方面的知识和技术，反之，则不能。所以说多思善动是多学知识、快学知识的捷径。
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该如何有效的分析企业成本、管理与控制？
为实现长期的生存与发展，中小企业必须具备持久的市场竞争力，成本是市场竞争的一把利器，谁真正掌握了成本，谁就拥有了占领市场的先机。低成本运营是中小企业核心竞争优势之一，它可以在市场不好的时候，支撑中小企业生存；在市场好的时候，使中小企业活的更好。区别于传统成本管理的“降低成本”理念，战略成本管理的核心是“成本优势”。即从战略的高度，对成本管理进行全局性和长远性的谋划，并使之成为中小企业核心竞争力。持续不断的保持和发展中小企业成本优势，是中小企业在市场竞争环境中的立身之本。
1战略成本管理的内涵
战略成本管理是将成本管理全面融合到中小企业战略管理中，在一个或多个阶段运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性支持；它是跨越传统成本管理内部控制的单一角色，对中小企业及其关联中小企业的各项成本行为、成本结构，实施全面了解、控制和改善，从而促进中小企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理有两个方面的内容，一是如何在不同战略下组织成本管理；二是如何利用成本信息进行战略先择。
2战略成本管理的应用
2.1不同竞争战略下的成本管理
中小企业的竞争战略分为，成本领先战略、差异化战略和集中化战略。由于成本的高低是相较于竞争对手而言的，因此，高质、高价、高成本的差异化战略或集中化战略其实也是一种特殊的成本领先战略定位。在同质、同价的情况下，相对成本最低的，才是最具有竞争优势的。通过成本信息收集、分析和控制等一系列成本管理活动，在产品开发、规模生产、售后服务等领域把成本降到相对最低的限度，实现成本优势，是不同战略下的成本管理目标。
2.1.1信息收集成本信息是指贯穿整个产品研发和设计、采购和生产、销售和服务等经营活动中的各种有关成本管理资料和数据。按来源可分为内部信息和外部信息两种。内部成本信息包括原材料价格和数量、产品销量和价格、生产成本、人力成本、管理成本等。
外部成本信息包括产品市场价格、供应商、销售商、终端客户以及竞争对手的成本信息等。高质量的成本信息要具备三个要素：准确、全面、及时。通过成本信息收集，可以使中小企业获取充分的成本管理依据、标准和比对对象，深入、科学地定位成本管理关键环节、问题本质和改进方向，为下一步的成本分析和控制打好坚实基础。
2.1.2价值链分析
价值链分析是战略性的分析工具之一。将价值链分析应用于成本管理，是从中小企业行为角度而非会计角度来归集、分摊成本。将价值活动视为成本行为，通过比较价值链上各经济活动的成本分布，抓住成本的重要组成部分，找到改善成本的关键中节点，从而创造中小企业的成本竞争优势。
中小企业内外价值增加活动，一是基本活动，即直接创造价值的活动，如供应、生产、销售等；二是支持活动，即为持续保证直接活动的价值活动，如技术研发、产品设计、人力资源、财务管理等。这类活动范围广，内容多，容易被忽视。随着现代中小企业面临越来越激烈的市场竞争，非直接价值创造成本占总成本比重日趋扩大。
以高新技术中小企业为例，一般情况下，其产品成本的75%在设计阶段就已经被决定，其控制或改变影响成本结构性因素的是产品的研发设计活动。因此，在整个价值链成本分布中，高新技术中小企业的非基本价值活动才是战略成本管理的关注重点。利用价值链分析找出传统成本结构中不易被发现的支持活动，并根据重要性原则选择成本占比重大的价值活动，进行价值链改进或再造，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品，寻求更大的成本竞争优势，是价值链分析的意义所在。
2.1.3成本控制成
本领先战略下的低成本可以增强中小企业与消费者之间的价格博弈能力。规模效应是实现低成本的方式之一，经济规模的扩大，可以使专业化协作、技术管理水平等诸多生产要素达最佳配置平衡，摊薄公共支出，降低平均成本，但是，过度的扩大规模，追求低成本，会导致原有生产技术和设备过于专业化，造成中小企业在市场适应和应变能力变弱。因此，规模经济的临界点是低成本战略下，成本管理的重要控制点。
差异化战略能够形成强有力的产业进入障碍，盈得消费者更高的忠诚度，提高中小企业的边际效益。但是，差异化战略往往伴随着高成本代价，以及当产品发展到成熟期时，竞争对手大量模仿产生的差异感缩小和盈利水平的降低。因此，为保持差异化核心优势，中小企业会不断的进行成本投入，而这种独特性成本的投入，不应超过差异化所带来的利润，即差异化战略选择带来的溢价不能超过超额成本，否则，过度的差异化成本将导致产品价格上升，消费群体转移，核心竞争优势丢失。
集中化战略作为上述两种战略的补充，可以谋求在某一特定市场的竞争优势，但由于中小企业针对的消费群体较窄，产量较小，不易形成规模效益，或集中市场上消费者偏好逐渐趋同，从而使中小企业丧失集中战略的利润。因此，中小企业应时刻关注、了解和掌握在相同目标市场群中，其他竞争对手实行的重点集中战略，并利用级差地租效应、学习知识效应等，进行局部规模经济控制，均衡生产作业和调节市场需求波动，从而保持自身的成本优势和竞争力。
2.2利用战略性成本信息进行战略选择
在实际运用中，竞争战略的选择不是唯一的，而是多元化的；不是静态的，而是动态演进的。利用成本信息数据和成本管理结果，进行环境扫描和战略整合，能够帮助中小企业在不同竞争环境下选择最适合的竞争战略。
2.2.1环境扫描
SWOT是一种对中小企业内部优势和劣势，外部机会和威胁，进行综合考虑、系统评价、扫描竞争环境和选择竞争战略的重要工具。
(1)优势 机会。当中小企业的成本优势通过成本管理显现，信息数据报告与行业发展、市场需求中的机会相对应，形成SO时，中小企业总体战略可以选择成长型战略。通过实施提高规模效益、技术进步效益、资源配置效益等直接投资的财务扩张战略，向具备高增长、强竞争的明星业务加大资源投入，使中小企业获取更多的利益。
(2)优势 威胁。当中小企业发展到一定成熟阶段时，手中往往掌握着一批低增长、强竞争的金牛业务，这类业务本身已不需要中小企业再进行过多的资本投入，但其生命周期也开始走向衰退。因此，中小企业针对此类业务应采取市场渗透战略和稳健型的过渡财务战略，以保持业务的稳定增长和利益流入。同时，也应通过盘活存量资产、间接投资等财务战略，在多元化经营方面寻求中小企业长期发展的机会。
(3)劣势 机会。当行业发展、市场需求机会来临，但中小企业成本优势不明显或未能实现时，中小企业应通过进一步分析、比对竞争对手在价值链中的成本分布和结构情况，找出差异，调整竞争战略，提升低成本、独特性优势，减少竞争压力。
(4)劣势 威胁。当中小企业产品或服务不再具有成本优势，市场趋于饱和，竞争日趋激烈时，中小企业应当采取收缩型总体战略和防御型财务战略，撤出资本，退出市场。
2.2.2战略整合
瞬息万变的竞争市场和变幻莫测的竞争对手，使中小企业的竞争战略必须进行多角度和多维度的整合与运用。一个中小企业的竞争力如果完全建立在单一的成本领先或差异化的基础上，往往会使其与竞争对手针锋相对，如实行价格、功能战、品类战等。硬碰硬的竞争，只能使中小企业流连于日益缩减的固有市场和利润，陷入血腥的“红海”战争。因此，整合成本领先和差异化战略，通过在更广阔范围内识别客户需求，最大限度利用客户共性，在原有市场寻找新的发展空间，寻求价值创新的“蓝海战略”，更能为中小企业带来正的竞争优势效应。
中小企业的成本竞争战略并不是孤立的。事实上，中小企业通过重新划分市场和创新产品的价值活动，能够在提供高质量和高性能产品的同时，扩大市场占有率，增加中小企业的盈利机会和抵御市场风险能力，而规模经济和学习曲线效应也会促使中小企业产品的单位平均成本下降，边际贡献提升，从而实现低成本和差异化优势的同步实现。
此外，集中化战略也可以与成本领先或差异化战略进行整合，促使中小企业在局部市场中取得更强的成本竞争优势。
3战略成本管理的反思
3.1中小企业战略定位战略
成本管理的属性决定了其采取的战略措施、管理方法都需要以中小企业战略为核心展开，准确的战略定位是战略成本管理实施的成败关键。因此，持续性的创新价值，避免短期行为，获取长久的核心竞争力，是中小企业战略定位的目的。因此，“我们的是谁？我们的客户是谁？客户的需求是什么？我们该如何去满足？我们的存在价值在哪里？”是中小企业在进行战略定位时需要深刻思考的问题。
3.2信息技术支持
在“速度决定一切”竞争环境下，现代信息技术的应用，使得战略成本管理在实施中，能够更加充分、有效的发挥作用。一方面，信息化技术可以对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理；另一方面，也可以利用网络拓展成本信息来源渠道，及时准确的收集供应商、客户，以及竞争对手的需求信息、资源信息等。信息技术支持在一定程度上，减少了中小企业在经营决策中的主观臆断，增强了中小企业对外部环境不确定影响因素的分析能力和快速反应能力，进一步提高了中小企业的市场竞争力。
3.3战略成本意识
战略成本管理立足于价值链的各个层面，彻底地改变了传统成本管理中的理念思维和方式方法。因此，实施战略成本管理需要全员参与。一方面，要树立中小企业高层管理人员全方位和系统性的战略成本管理理念，使其具备高瞻远瞩的成本思维和成本意识；另一方面，要充分调动全员参与战略成本管理，用制度约束和激励员工价值活动和成本行为，最终促进中小企业战略成本管理水平的提升。
战略成本管理基于传统成本管理，且高于传统成本管理的“时间”和“空间”概念。通过融入战略思维，深度挖掘与中小企业发展相适应、与产品生命周期相匹配的成本管理战略。将中小企业成本管理，横向到界，实现规模经济和自身实力的增长；纵向到底，链接上、下游价值活动，实现与供、销市场的内部化交易，最终达到相对低成本运营，持久维护中小企业的成本竞争优势，提高中小企业核心竞争力。(徐晶晶,2019)